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管理理念

(一) 管理理念


    一个人走一百步,不如一百个人走一步。

   “良匠无弃木,名主无弃士。”

   “人往高处走,才向善政流。”

   “天下大事,必作于细”。

     细节,细节,还是细节;检查、检查,还是检查。

   “千里长堤,溃于蚁穴”。

    管理一个企业就像慢火烧小鱼,不能心急,不能鲁莽要特别认真细致。

   “居安思危,思则有备,有备无患”。

    冷静观察,沉着应对,稳住阵脚,不强出头。

   “滴水成河,粒米成箩”。

    物业无小事,小事即大事,物业管理没有“微不足道”这个词。

    Z好的管理是无人化管理。

    反对脱产干部,脱产干部会毁了我们的管理,脱产会使你失去发现问题的能力。

    只要提出辞职的人坚决不允许挽留。谁挽留,谁违反纪律。

    人格上的平等并不排斥雇佣和被雇佣的关系,雇佣和被雇佣的关系也不排斥人格上的平等。这是一种平等关系。

    蔑视程序的人永远是坤峰的敌人。

    官僚文化是“傻瓜文化”。

    无论项目管理的多么有效,隐患总是存在的。

    在管理人员的心中:员工永远没有等级之分,只有遵守与不遵守制度之别。

(二)管理目标

一流的培训        一流的人才

一流的管理        一流的服务

(三)管理方略

战略要“新”      标准要“高”

管理要“细”      观念要“变”

服务要“好”      文化要“美”

(四)管理哲学

4.1.“木桶理论”  

    在古代,水桶是由若干木条做成的,那么一只水桶的容量是由Z短的木条决定的,这里预示一企业的产品质量高低,取决于素质Z低的员工,而非Z优秀的员工。

4.2.“破窗理论”

    斯坦福大学心理学家詹巴多曾做过这样一项试验:他找来两辆一模一样的汽车,一辆停在比较杂乱的街区,一辆停在中产阶级街区。他把停在杂乱街区的那一辆车摘掉车牌,打开顶棚。结果一天之内就被人偷走了,而停在中产阶级社区的那辆车就安然无恙。

    后来,詹巴多用锤子把没偷走的那辆车的玻璃也敲了个大洞,结果仅仅过了几个小时,它也不见了。后来,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依照这个试验,提出了“破窗理论”。这一理论认为:如果有人破坏了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又未得到及时维修,别人就可能受到暗式性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破玻璃就给人造成一种无序的感觉。那么,在这种公众麻木不仁的氛围中,不良行为就会滋生、蔓延。

   “破窗理论”在企业管理中有着重要的借鉴意义。一块玻璃破了没有人管,就会有更多的玻璃被破坏,因此,我们必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”。或许你认为自已一个极小的不良工作行为不会引发什么问题,但是对别人来说或许会成为一个不良导向,所以,无论做什么事情,我们一定要及时发现问题,杜绝问题,做到防微杜渐。

    每个人在工作和生活中都会存在“破碎的窗户”,你又是怎样对待它的呢?是听之任之放任自流,还是及时补救?看看自已周围“破窗户”的多少,您就会发现自己身上存在哪些问题了。

4.3.“鱼钩鱼网原理”

    钓一两条鱼可以用鱼钩,钓一千条,一万条鱼,用鱼钩就不行了,就要用鱼网。我们要达成一个共识:千篇一律的管理Z终肯定是要失败的。管理,既要有开拓性,又要慎重;既要慎重,又不能保守。

(五) 处事哲学

    太阳光大,父母恩大,君子量大,小人气大。

     能认识别人的叫机智;能认识自己的才算高明;能战胜  别人的叫做有力;能克服自己的才算是刚强;知道满足就是富有,能坚持不懈才算有志。

    一忍可以制百勇,一静可以制百动。

    父母关心孩子是动物性,孩子孝顺父母是道德。

    有道德修养的人,总是责求自己,而没有道德修养的人,则总是责求别人。

    看别人不顺眼,是自己道德修养不高的表现。

    珍惜是一种善良,珍惜是一种修养,珍惜是一种朴素的知恩图报。           

    我没有什么靠山,我只有坚强的信念、高尚的品德、勤劳的秉性和待人的真诚。

    做一个敬业的真君子。 

(六) 领导理念

    Z好的领导人时时不忘帮助下属,但又不会让下属觉得离不开他。

    赞美的力量是不可思议的。

    永远别忘了让别人感受到他的重要性,人类Z渴望得到的,就是外界的认可与尊重。

    在背上轻轻一拍,与在屁股上踢一脚,所差的仅仅是几节脊椎骨而已,可是所起的效果却是相去甚远。

    人在人之下把自己当人,人在人之上把别人当人。

    如果做上司的人只知道开除下属,却没有能力教育、培训下属,那太容易了。

    我们Z大的职责在于为企业栽培下一代人才。

    其身正,不令而行。

    管理人员首先必须是出类拔萃的员工,然后才是管理者。  

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